У 1980-х роках Джек Велч, тогочасний CEO General Electric, впровадив у компанії нову систему мотивації, яка увійшла в історію менеджменту під назвою “stack ranking”.
Ідея системи доволі проста – періодична оцінка якості роботи співробітників для формування загального рейтингу, який впливає на розмір зарплати, можливість кар’єрного зростання чи отримання додаткових бонусів. За 20 років головування Велча вартість General Electric зросла на 4 тис. відсотків, а його підхід став одним із магістральних у світовій корпоративній культурі.
Історія однієї ідеї: гра на виживання
Позитивний досвід Джона Велча намагалися перейняти і впровадити у власних корпораціях CEO Microsoft, Uber, Yahoo, PepsiCo та багато інших. Однак з часом почало приходити розуміння, що прогнозовані успіхи від системи stack ranking не справджуються. Адже мотивація для талановитих працівників (найперші в рейтингу і становлять 10% серед членів команди), які рухалися вгору по кар’єрних сходинках, ставала демотивацією для менш успішних працівників, рейтингові показники за певний період яких були найнижчими (теж 10%). Останні не просто піддавалися певним санкціям – компанія понижувала їх у корпоративній ієрархії. Тобто формула stack ranking доволі проста: найкращі – вгору, найгірші – вниз. Така жорстка внутрішня рейтингова система мала негативний вплив на командний дух, спричинила високу плинність кадрів, і в деяких випадках підривала ефективність діяльності компаній.
Переломний момент відбувся в період з 2009 до 2011 року: кількість компаній, які використовують stack ranking, знизилася з 49% до 14%. Відмовилися від подібної системи мотивації навіть величезні корпорації: Microsoft, Goldman Sachs, Adobe Systems тощо. У 2012 році Стів Балмер, генеральний директор Microsoft, оголосив про відхід від деструктивної системи stack ranking, яка змушувала конкурувати співробітників між собою, замість того, щоб конкурувати з іншими компаніями. В Adobe Systems підхід назвали застарілим у розрізі цінностей ХХІ століття, а саме розвитку культури командної взаємодії, креативності та свободи дій. Показово, що від stack ranking згодом відмовилися навіть у General Electric.
Впроваджуючи рейтингову систему всередині власної компанії, варто розуміти її як позитивні, так і негативні сторони. З одного боку, вона дає можливість визначити лідерів у колективі, оцінити персональну ефективність роботи конкретного співробітника. Однак, за таких умов здійснюється підміна сукупного ефекту індивідуальним. У випадку, якщо команда працює злагоджено і успішно, хтось із співробітників все ж має отримати найнижчий рейтинг, щоб система спрацювала. Це призводить до непотрібної демотивації, страху втратити роботу й почуття недовіри одне до одного в колективі.
Проти радикалізації: м’яка внутрішня конкуренція
Але конкуренція теж буває різною. Врахувавши негативні сторони stack ranking, а саме постійний страх втратити роботу, знищення командного духу через недовіру, дискомфорт робочих умов, компанії вийшли на новий рівень внутрішньої конкуренції – за додаткові можливості (бонуси).
Один із варіантів м’якої внутрішньої конкуренції пропонують сучасні інноваційні компанії. Це можна назвати “конкуренцією за втілення ідей”. Подібні проекти діють у більшості сучасних корпорацій: Бюро Розвитку, Бюро Розвитку, Tesla, Amazon, Adobe Systems, Google тощо. Їх суть полягає в тому, що створюється простір для конкуренції за втілення власної ідеї всередині корпорації. В Бюро Розвитку – це проект Бюро Розвитку in cubator, який дозволяє співробітникам компанії висувати власні ідеї для реалізації. Якщо ідею затвердять, то створюється команда, яка протягом трьох місяців має шанс її втілити. Вона має у своєму розпорядженні внутрішні ресурси й інструменти компанії (від HR-програм до новітніх технологій).
